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『自在由我 深度原創(chuàng)37』2011必修課—電商反通脹
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（發(fā)布者：易營銷站 發(fā)布時間：
2011/4/6
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2010年3Q的時候，我在微博預測，B2C是典型的“剩者為王”，只要帳上有錢，必將血拼到底。因此，電商要素的大幅通脹，將不可避免，特別是流量，“不是漲不漲，而是漲幾倍”，今日看來，尤有過之。
顯然，反通脹是電商2011年的必修課。就單一企業(yè)而言，反通脹=提升全價值鏈各環(huán)節(jié)的投入產出比（ROI）。那么，讓我們沿著價值鏈看看電商的訂單產出之路吧。。。
以最典型的渠道型B2C為例，其基礎價值鏈為：選品/采購—商品準備（拍攝等）—新客戶獲取/老客戶回歸—訂單履行/RMA（倉儲/分揀/包裝/配送）。
選品/采購：
首先，選品是藝術，往往只可意會，不可言傳；有時，甚至只能說是直覺。筆者就真的見過某電視購物猥瑣男對女式內衣有非同一般的敏感，上什么熱什么，硬生生把這個品類從0做大。
其次，選品是人脈；好的買手，商品熱銷保證不斷貨，商品稀缺總能弄到貨：iphone4剛上市那陣子，上海某二線3C類B2C的上架速度和定價明顯比京東更有優(yōu)勢。
最后，選品需要BI支撐，特別在SKU成千上萬的時候，能輔助采購經理將工作做細，提高庫存周轉，降低資金占用，用更少的固定資產玩轉更高的銷售額。如MSN購物的運營部門每周會為采購提供一張周轉預警表，避免暢缺和爛庫。
客觀的說，選品對于訂單的產出，至少要貢獻到30-50%。對于這一點，絕大部分燒過千萬級推廣的Mkt D們應該深有體會：想燒出訂單而不是燒掉位子，貨源給力是必要條件。某電視購物的采購部門就十分強悍，不但quota每月數以億計，單次播放還要保證數十萬的毛利，最終個位數的采購主管撐起了數十億的盤子。因此，強化采購部門的激勵措施和淘汰機制，特別是所謂的“271”拉開人員差距，“少用人，多給錢”是有效調動積極性，持續(xù)提升產出的不二法寶。
商品準備：
商品準備的對訂單的產出，是一個必要條件：做的好，ROI不見得高很多，做不好，ROI一定會跌。雖說這點人人都說重要，實際操作中卻屢屢被忽視，特別是渠道型B2C，很多在圖片處理和商品描述方面，還不如淘寶皇冠。業(yè)界老手大都明白，商品準備的關鍵在于消費者期望達成率，絕對不是包裝的越靚越好，特別是服裝服飾箱包等需要修片的品類，修的過了，客訴一定頻發(fā)。一般而言，商品圖片/描述與實物至少應該有80%以上的相似度，特別是在色差，質地兩個維度一定不能有偏差，否則被告到工商局也很正常。更有代表性的是：某B2C供應商，抱怨上架時商品描述被弄錯了，找了N次，總是改不了，然后客訴飆升，被下架退倉了。這種兩敗俱傷的結局，明顯是內部SOP沒做好，估計也沒有任務工單，更不用提“抓蟲”的激勵機制了。此外，從純成本的角度來看，特別對于海量SKU的渠道B2C，商品準備這個環(huán)節(jié)放在倉庫執(zhí)行效率更高，可以形成一條小流水線，批量高效處理拍攝-測量-描述撰寫等全套環(huán)節(jié)。事實上，卓越，Zappos，住商都是這樣，倉庫內部普遍設有攝影棚和制作間，提供實物拍攝，尺寸測量，描述撰寫等一站式服務。
在選品/采購和商品準備環(huán)節(jié)，最重要的要素是人：采購，編輯是人，BI和工單也是人開發(fā)的。在電商人力通脹，并在可預見的未來持續(xù)通脹的前提下，“1個人干2個人的活，拿1.5個人的錢”是最基本的C&B原則。從技術上說，就是：1，管理者自己要懂，能抓本質，卡重點，不瞎指揮也不被忽悠；2，少拿創(chuàng)業(yè)，期權說事，活干好，多給錢是王道，長期來看，激勵成本也低；
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新客戶獲取/老客戶回歸：
新客戶的營銷ROI，主要取決于推廣商品和渠道人群的匹配度，同時受到品類，定價，人群特征，競爭對手營銷策略等因素的影響。推廣渠道的選擇與優(yōu)化，就絕大多數網絡媒體而言，在可容納規(guī)�；度�，不考慮商品差異的前提下，基本是個偽命題（社區(qū)的ROI是高，但很難期待持續(xù)日渠道轉化數百單；如果團購頻道負毛利推基本款商品，ROI也一定低不到哪里去）。不同的電商，類似的商品，同樣的渠道，ROI即使有差，也是五十步和百步。目前唯一的新希望在于社會化媒體如微博，VCOTTON維棉初創(chuàng)期的訂單，就幾乎大半是新浪微博獲取的流量變現(xiàn)。不過如何在正毛利的前提下規(guī)�；�，是個非常值得持續(xù)試錯的工作。目前看來，秒殺類，促銷聚合類的規(guī)模效果較好，但較難持續(xù)貢獻訂單。
老客戶回歸，取決于兩點：1，首次購物體驗，特別是訂單履行的接觸點體驗如開箱的第一眼感受。2，二次定向營銷的準確度。前者稍后討論，后者則高度依賴于CRM和相關的Data Mining模型，好的CRM能夠積累和傳承相關的知識，而對應的EDM營銷，很多時候甚至能超過10。
綜合考慮新老客戶營銷，Vancl應該算是節(jié)奏感最好的：無論是早期的貨架廣告，中期的V+流量增值變現(xiàn)，還是后期的“凡客體”品牌推廣，踩點很準，效率較高。當然，同時還有商品和物流的配合，特別是29/39元的T恤+RFD快遞，幾近徹底擊潰初次購買者的心理門檻。
訂單履行/RMA：
訂單履行/RMA是一個超復雜的工作，流程長，節(jié)點多，維持消費者端的均一服務極其困難。如果把物流中心按照成本中心而非價值中心的定位來操作，物動量一高，十有八九最終損耗比節(jié)約的成本還高。與傳統(tǒng)B2B倉配體系不同，B2C倉配的本質特征在于物動量比傳統(tǒng)B2B的“托盤進，托盤出”時代普遍要大百倍，千倍。因此，許多以往不太重要的問題，如今都是問題：比如：人員素質，防盜措施，地面潔凈，庫位/路徑，月臺/電梯/立柱的數量/分布，盤點邏輯，倉內交接。如果您參觀過東方購物的昆山倉庫，300多員工（其中勞務工約70%），24小時三班倒日出庫5W+，就會明白，什么是量變引起質變。不夸張的說，這是一門單獨的學問。
總的來說，訂單履行環(huán)節(jié)對訂單產出的貢獻在于用戶體驗，實質依賴現(xiàn)場管理，SOP，IT系統(tǒng)三個環(huán)節(jié)共同發(fā)力，才能按時，保質，保量的完成出庫。即使出庫了，也還要做所謂配送管理，控制達到率，才能保住用戶體驗的底線，最終對提升老客戶ROI和口碑傳播起到決定性的作用。
作為一個電商業(yè)者，其中最核心的決策在于如何分配當前可用資金，達到總ROI最高。一般來說，抓新客戶，拉老客戶，用戶體驗是三塊大頭。抓新客，主要是流量成本和采購成本；拉老客戶，主要靠人的經驗和知識；用戶體驗，則比較多元，資金，人員，管理都要跟上才可以。顯然，從見效的速度來看，抓新客來的最快，管理難度最低，一般總預算的10-30%都會在這個環(huán)節(jié)。然而隨著流量成本的劇增，單純從ROI的角度來看，已經不是那么合理了。而被大家寄予眾望的SNS營銷，目前還難當大任。所以，修煉內功，特別是基于SOP的人員激勵和內部管理，包括對應的IT系統(tǒng)，將成為通脹期電商業(yè)界的重要核心競爭力。這是個真功夫，很難有什么捷徑，大家都有機會。由于電商界依然不斷有新兵涌入，通脹將持續(xù)數年之久，直到潮水退去，家財散盡，剩者方能笑傲江湖。
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