不需要特別復(fù)雜的觀察，大家都能發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)零售不和諧：折扣滿天飛，買100送100也不鮮見；黃牛遍地走，VIP卡/現(xiàn)金/計(jì)算器，一個(gè)也不能少；同一品牌同一SKU，相隔百米的兩個(gè)商場(chǎng)，專柜折后差價(jià)過25%；更糟糕的是逛了數(shù)小時(shí)，看上眼基本1K+，性價(jià)比超低。
與境外百貨店的買手制吃貨不同，國(guó)內(nèi)以超商為代表的傳統(tǒng)零售商，特別是百貨，名義上叫商業(yè)地產(chǎn)商，本質(zhì)上就是個(gè)物業(yè)管理公司。除了極少數(shù)領(lǐng)先者如金鷹在會(huì)員體系和品牌引入方面做了相當(dāng)努力外，余者千人一面，乏善可陳。其流水倒扣的盈利模式，誘使其僅關(guān)心量的增長(zhǎng)，而無視質(zhì)的提升，最終喪失精耕細(xì)作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)。
從價(jià)值鏈條來看，零售的上游是設(shè)計(jì)，制造和分銷。理論上說，零售的渠道價(jià)值在于三點(diǎn)：1，通過選品，持續(xù)為消費(fèi)者提供更多SKU，性價(jià)比更高的商品。
2，提升內(nèi)部管理水平，不斷降低自身運(yùn)營(yíng)成本，為品牌商提供成本更低的通路。
3，持續(xù)收集消費(fèi)者反饋，幫助品牌商優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)。
從消費(fèi)者端來看，就是三項(xiàng)剛性需求：買的到，買的便宜，服務(wù)到位。具體到電子商務(wù)渠道，無非需要如下幾種能力：
1， 選品和議價(jià)的能力
2， 互動(dòng)式營(yíng)銷的能力
3， 透過SOP精細(xì)化運(yùn)營(yíng)維持消費(fèi)者端均一品質(zhì)服務(wù)的能力
4， 倉(cāng)儲(chǔ)物流的管控能力
5， 數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)挖掘的能力
6， 持續(xù)不斷的資金輸血
做過公司的人都知道，越簡(jiǎn)單的生意越賺錢，越復(fù)雜的模式越難做。電子商務(wù)為何難做好，難就難在作為一個(gè)新行業(yè)，人才稀缺不說，合格的成熟外包商也很難找到，于是被迫從0開始提供全價(jià)值鏈服務(wù)，活生生把一個(gè)輕資產(chǎn)商業(yè)模式做成了重公司。
同樣，如果以上面5條去衡量傳統(tǒng)零售特別是百貨業(yè)態(tài)，除了6之外，只能是一聲嘆息。相比而言，傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)在1,3,4方面有相當(dāng)?shù)闹R(shí)積累和經(jīng)驗(yàn)傳遞，這也是為何我們看到超市業(yè)者試水了很多大大小小的區(qū)域性網(wǎng)上超市，而百貨業(yè)卻鮮有前行者，唯一大張旗鼓的銀泰，也是因?yàn)樽罡邔拥臒o條件支持，據(jù)說為了搞定奢侈品貨源，大老板飛了意大利N次。
顯然，如果單純從資源稟賦上說，傳統(tǒng)零售界中，超市比百貨更有天賦�？上У氖�，超市商品的物理屬性決定了其訂單履行成本比其他品類高出太多，如果沒有大資本持續(xù)輸血生死相依，很可能看不到盈利的那一天。最近一號(hào)店CEO于剛也說預(yù)計(jì)盈虧平衡點(diǎn)在幾十億，小道消息則是：一號(hào)店每單目前要虧35元。如果再算上京東這個(gè)巨頭在超市品類的布局，據(jù)說甚至包括生鮮，傳統(tǒng)超市想在電商渠道有所作為，哪怕只是戰(zhàn)略防御，也是難上加難。
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很多傳統(tǒng)零售業(yè)者會(huì)也許會(huì)反駁說美國(guó)在線零售的Top10一半是傳統(tǒng)企業(yè)，這多少有點(diǎn)選擇性無視：
1， 美國(guó)的傳統(tǒng)零售做網(wǎng)絡(luò)零售起步很早，基本上和純電商時(shí)間上同步，雖然許多初期只是戰(zhàn)略防御，但積累的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，至少可與純電商形成戰(zhàn)略均勢(shì)。
2， 美國(guó)的傳統(tǒng)零售企業(yè)信息化水平非常高，并不遜色于純電商，不提Wal-Mart這種天上飛衛(wèi)星的巨無霸，各類小型連鎖超市，普遍有非常完善的銷售預(yù)測(cè)和庫(kù)存周轉(zhuǎn)系統(tǒng)。
3， 美國(guó)的流通行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，特別是倉(cāng)儲(chǔ)物流完備，純電商的先發(fā)優(yōu)勢(shì)并不算很大。而在中國(guó)，以京東為首的大B2C在后端的重資產(chǎn)投入已經(jīng)形成了巨大的競(jìng)爭(zhēng)門檻。
上述三點(diǎn)凸顯了中美電商市場(chǎng)最大的不同在于：
中國(guó)純電商無論在消費(fèi)者端的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)積累，還是后端的IT技術(shù)水平和訂單履行的基礎(chǔ)設(shè)施，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于傳統(tǒng)同行，這種先發(fā)優(yōu)勢(shì)是很難被追平的。
但是，傳統(tǒng)零售并非沒有機(jī)會(huì)，雖說平臺(tái)級(jí)的電商競(jìng)爭(zhēng)格局已定，估值也已經(jīng)到了投不進(jìn)去的地步，不代表其他電商細(xì)分領(lǐng)域沒有機(jī)會(huì)，比如說，奢侈品和大件商品垂直化平臺(tái)，非標(biāo)商品的定制化銷售平臺(tái)，區(qū)域化電商銷售平臺(tái)。雖然自行操盤不太現(xiàn)實(shí)，但投資和并購(gòu)總是可以做的。君不見，國(guó)美收購(gòu)了世紀(jì)電器網(wǎng)，Wal-Mart在考慮投資京東嗎？
拋開這些技術(shù)性的因素不談，筆者個(gè)人認(rèn)為，傳統(tǒng)零售商最大的糾結(jié)還是在理念。就筆者接觸到的傳統(tǒng)零售高管，普遍存在算小帳，不算大帳的問題：天天糾結(jié)于營(yíng)銷的ROI，卻不關(guān)注項(xiàng)目整體運(yùn)作的門檻。京東花了20-30億搭起了全國(guó)倉(cāng)配的骨架，如今誰想要復(fù)制，沒有百億以上是不可能的。這點(diǎn)銀泰做的就相當(dāng)好，雖然營(yíng)銷的ROI不高，但畢竟作為后來者，趕上了平臺(tái)級(jí)的末班車，這個(gè)錢，花的值。
所以，傳統(tǒng)零售介入電商最穩(wěn)妥的策略，是投資與收購(gòu)，并透過這個(gè)過程補(bǔ)課，不但可以少走彎路，也可實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的自我救贖，回歸行業(yè)本質(zhì)。
