近幾年的發(fā)展，似乎走出了民營企業(yè)的另一種快速成長的新模式從制造業(yè)驅(qū)動換為電子商務(wù)驅(qū)動。然而，問題也接踵而來。隨著國內(nèi)電子商務(wù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，被電子商務(wù)拖拽著長大的民營快遞企業(yè)，開始顯得力不從心。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，如今每天從淘寶網(wǎng)流出的訂單就高達(dá)500萬件，業(yè)務(wù)量暴增的同時(shí)，現(xiàn)有物流的容量和服務(wù)質(zhì)量也遭遇瓶頸，買家投訴日增，物流商與阿里巴巴的關(guān)系也日漸緊張。阿里巴巴董事局主席兼首席執(zhí)行官馬云也曾坦言，在信息流、資金流解決之后，“剛緩過氣，我們發(fā)現(xiàn)所有抱怨、投訴都來自物流�！�
有著相同遭遇的不止阿里巴巴這一家。京東商城也不止一次地抱怨，“由于訂單增長太快，物流中心的處理能力根本跟不上，越來越多的消費(fèi)者體驗(yàn)不佳。”“甚至有時(shí)候公司還通過媒體向消費(fèi)者喊話：請暫時(shí)不要來京東購物了，去別的地方買吧�！�
到2010年底，物流業(yè)更是以一種特別的方式讓大家的目光都聚集在這一產(chǎn)業(yè)之上。商業(yè)雜志主編劉湘明比喻：“2010年國內(nèi)電子商務(wù)的火爆，在新年到來之前被狠狠地踩了一腳剎車”。其所指的剎車當(dāng)然是跟不上的物流服務(wù)。換句話說，現(xiàn)在幾乎所有電子商務(wù)公司的成長腳步正在被物流環(huán)節(jié)拖累。
然而，為什么從To B 到To C，換了一個更強(qiáng)勁的發(fā)動機(jī)，物流反而“踩了一腳急剎車”？一業(yè)內(nèi)人士分析，“這種驅(qū)動力的轉(zhuǎn)變，不是簡單從線下轉(zhuǎn)移到了線上，B2B轉(zhuǎn)移為B2C，背后隱藏的是巨大的物流配送需求。”舉個容易理解的例子：一個典型的便利店，每天至少有1000人次購買。支持這一天的店面銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這個店里進(jìn)行一次配送就足夠了。然而，如果有1%的消費(fèi)需求轉(zhuǎn)移到網(wǎng)購，就需要10次到戶的配送。一次到店的貨車配送費(fèi)用大約是50元，一次到戶的配送費(fèi)用大約是5元，10次也剛剛好是50元。這也就是說，對于物流產(chǎn)業(yè)來說，電子商務(wù)占社會零售的份額每提高1%，配送服務(wù)收入機(jī)會就會提高100%�！皩�(shí)際情況會比這個復(fù)雜些，如果僅以淘寶訂單數(shù)據(jù)做測算，得出從To B到To C 物流需求的放大乘數(shù)大約是70倍�！痹撊耸恐赋觥�
事實(shí)上，除了業(yè)務(wù)量的暴增之外，無法銜接的原因在于，物流業(yè)與電子商務(wù)的不匹配。上述業(yè)內(nèi)人士分析，對于當(dāng)前的物流體系來說，90%以上的倉庫、設(shè)施、人員乃至系統(tǒng)等主要資源都掌握在尚未參與電子商務(wù)的物流企業(yè)中，都還主要運(yùn)行在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的需求環(huán)境中，無論是改造倉庫運(yùn)作、提升配送速度還是建立到戶交付能力，當(dāng)前掌控主要資源的物流主力軍尚未做出及時(shí)反應(yīng)。“現(xiàn)在與電子商務(wù)聯(lián)動起來的僅僅是新生力量快遞公司�！�
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物流業(yè),電子商務(wù),,業(yè)務(wù)量暴增后,物流業(yè)與電子商務(wù)不匹配,
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