對阿里巴巴、百度、騰訊、360這些擁有數(shù)億用戶的中國一線互聯(lián)網(wǎng)公司而言，一個新的時尚是推出打上自己標(biāo)簽的智能手機。這一方面固然是受了蘋果iPhone+App store模式成功的啟發(fā)，但在另一方面，卻暴露出這些公司領(lǐng)導(dǎo)人的一個潛意識：牢牢控制住現(xiàn)有的用戶，避免他們流向新競爭者的懷抱，這些新競爭者中的一些可能會威脅他們的現(xiàn)有地位。
對他們而言，留住用戶的方法無非兩種：一是不斷創(chuàng)造新的用戶價值，讓用戶心甘情愿留下來，一是利用既有的一些有價值的應(yīng)用，通過設(shè)置各種障礙來妨礙用戶對新競爭者的自由選擇。前者為根本，但在其現(xiàn)有體積和預(yù)期下，實現(xiàn)起來很難很遲緩，而后者就成為看似最奏效最直接的選擇。
雖然這一切顯得非常隱秘，看似是為用戶提供更多價值，但對他們而言，真正的價值或許就在于通過一個簡單的邏輯來控制用戶——當(dāng)一個用戶選擇他們的手機時，就不得不接受他們預(yù)先內(nèi)置的應(yīng)用，而他們可以輕松限制用戶卸載這些應(yīng)用，甚至可以在用戶選擇其他應(yīng)用時，悄悄加以干涉。非常不錯的用戶管理：你可以廉價得到我提供的手機，但代價是你不要離我太遠。
這一套并非新玩意，在PC時代就已經(jīng)非常流行，上述個別公司，在PC時代就已經(jīng)是這方面的集大成者。我仍然記得一次讓我非常難受的經(jīng)歷：我在電腦中安裝了一家公司的軟件，然后卸載了它，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我并沒有完全擺脫它，因為在以后的日子這家公司總是陰魂不散，它的產(chǎn)品不斷以這樣或那樣的方式彈出一個窗口，迫使我去點擊它。
對這家公司而言，我就是它的某種營銷技術(shù)的獵物。這種方式在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)非常流行，通過這種方式，一家公司可以以最快的速度擴大在用戶存儲空間和使用時間中的份額。但很少有用戶會對這種生硬的方式感覺良好，雖然在短期內(nèi)也許用戶會被迫忍受干擾，但一旦有替代者出現(xiàn)，用戶多半會毫不猶豫地選擇逃離。
這家公司努力要控制一切，甚至包括用戶，希望通過它來確保自己的生存和發(fā)展。在另外一些場合，這種思維非常普遍，比如處于領(lǐng)導(dǎo)或挑戰(zhàn)者地位的互聯(lián)網(wǎng)公司將用戶視為自己的私有財產(chǎn)，這種思維導(dǎo)致它采取一切可能的措施避免用戶流失，或獲得新用戶，比如設(shè)置繁瑣或隱蔽的卸載工具。相比通過提供更有競爭優(yōu)勢的價值來讓用戶真心實意地留下來，這些生硬的手段既有效成本又低，而且暫時不用承擔(dān)法律上的責(zé)任。
但這種模式僅僅在某些特定的情況下是有效的：供需處于極度不均衡狀態(tài)中（不管這種不均衡是生產(chǎn)力還是信息不對稱造成的）。一旦用戶有了其他可選余地，擁有了更多的相關(guān)知識，過去的價值不再足以讓他們停留下來，他們會毫不猶豫地占到競爭者那邊。我就是這樣做的：從那以后，我發(fā)誓再也不用該公司的任何產(chǎn)品。
KK說他不看好蘋果公司的未來，因為蘋果只有一個用戶，那就是喬布斯，而現(xiàn)在喬布斯已經(jīng)不在了。蘋果公司是對用戶實施控制的典型，為了使用App store，你必須擁有一部iPhone或iPad，而一旦你擁有了它們，你只能使用App store上的軟件。當(dāng)然，到目前為止，蘋果一直擁有這樣做的資本，無論是終端還是應(yīng)用，它都是暫時的供方主導(dǎo)者。但誰又能說，它之所以能繼續(xù)保持自己的供方優(yōu)勢地位，不是因為三星或Google這樣的公司不夠努力，或暫時做得仍不夠好？
不錯，KK和他的《失控》，前一陣子中國互聯(lián)網(wǎng)界最流行的詞匯，但對很多人而言，真正吸引他們的可能不是對失控這種必然的接受，而是激活了其內(nèi)心中潛藏的對控制的更強烈和緊迫的沖動。他們一度言必提及的KK的預(yù)見并不足以讓他們停止做白日夢，雖然KK一再警告：
如果我們想要強制性的進行控制是沒有用的，你沒有辦法去進行強制性的控制，它也不會起任何作用，我們看不同類型的控制，它要比我們考慮控制還是不控制要更好。我們所需要的是不同類型的控制，一種非常復(fù)雜的系統(tǒng)，就好像在互聯(lián)網(wǎng)上看到越來越多的協(xié)作，而且有對于互動的控制，它不是一種自上而下的，而是共同控制的模式。
這種控制就好像你對待自己的孩子一樣，比如你的孩子屬于青春期，你沒辦法直接控制他，隨著時間的推移不斷給他們一些培訓(xùn)，讓他能夠放手去做，比如你要告訴這個孩子應(yīng)該擁有什么樣的價值觀，應(yīng)該為什么東西感到驕傲，你有什么獎懲給他。
如果加以引申，就是在一個以失控為主要特征的時代，所有的公司、每個人都需要適應(yīng)這樣一種新的社會：每個人都可以按照自己的意愿實現(xiàn)自己的夢想，每個人的命運都變得從未有過地與別人相關(guān)，組織再也無法將個體牢牢控制于鼓掌之間，無處不在的鏈接和相應(yīng)的扁平的反應(yīng)機制，讓每個個體都有機會成長為一片森林，你所能或者必須要做的，就是消除一切妨礙信息自由流動和行動自由開展的不合理因素，誰能率先培育出這樣的生態(tài)，誰就將成為價值創(chuàng)造的中心。
比如Google，當(dāng)他意識到面臨社交網(wǎng)絡(luò)的崛起時，意味著它在用戶價值的創(chuàng)造方面已經(jīng)落后了，而最糟糕的是，它的反應(yīng)不是毫無偏見的對此做出反應(yīng)，而是試圖用過去已經(jīng)行之有效的資源和商業(yè)模式對其進行擴張，它希望一切都在相對控制的狀態(tài)中進行，Google+永遠不會成為一個獨立的社會，它的一切都被限制在Google的范疇內(nèi)，這注定了它在基于社交網(wǎng)絡(luò)的用戶價值創(chuàng)造方面不是最理想的貢獻者。它的挫折可能并不在于能力，而在于它的控制慣性，它的機會更可能出現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己的扎克伯格，然后全力支持他。但對于一家已經(jīng)非常成熟的公司而言，做到這一點很難。
Facebook的命運會如何？到目前為止，它都仍然是一個成功的生態(tài)培育者和放權(quán)者，所以仍然是成功的，但隨著它成為一家上市公司，它會不會轉(zhuǎn)而采取更加短視的做法，比如對生態(tài)中的某些環(huán)節(jié)采取更加直接的控制，以達到短期利益最大化？比如在廣告投放方面毫無節(jié)制，從而損害用戶體驗，又或者對開發(fā)者實施更嚴(yán)格的控制，以避免出現(xiàn)更多的像Zynga這樣的尾大不掉者，后者在利用Facebook平臺獲得巨大成功后，目前正努力擺脫其控制。
前些日子在《福布斯中文網(wǎng)》上有一篇很有名的文章，叫做《谷歌Facebook五年內(nèi)或?qū)氐紫А罚恼碌淖髡呤歉鐐惐葋喆髮W(xué)商學(xué)院博士Eric Jackson，他應(yīng)用組織生態(tài)學(xué)對這兩家公司進行研究后認為，面對移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的不確定性未來，谷歌70%的搜索市場份額和Facebook公司9億多的用戶都是浮云，他的依據(jù)是它們無法擺脫業(yè)已形成的生態(tài)慣性或者說惰性。
慣性或者說惰性從本質(zhì)上說，正是一種控制——控制乃至維持現(xiàn)狀以使未來適應(yīng)過去的強大企圖。這也可以解釋為什么那些大的互聯(lián)網(wǎng)公司總是眼看著新潮流的涌現(xiàn)，卻始終無法抓住。按我的理解，KK的忠告本意是：如果你不希望成為落伍者，只有一條出路，那就是放棄傳統(tǒng)控制那一套，為未來多種可能性的恣意滋生創(chuàng)造一個失控狀態(tài)至少是失控的特區(qū)。
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互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競爭你想越控制越失控得局面如何挽回？
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