“穩(wěn)定的團隊，強有力的資金支持，持續(xù)不斷且正確的產(chǎn)品定位和創(chuàng)新，才能鋪就一條王者之路�！�
近日，關(guān)于團購網(wǎng)站的各類勁爆消息迭出：高朋網(wǎng)和F團合并；美團網(wǎng)被“離職前員工”爆料3億交易額是刷出來的；24券資金斷鏈風(fēng)波后再曝加油卡活動涉嫌欺詐；拉手網(wǎng)被曝數(shù)大區(qū)老總集體辭職，40%技術(shù)團隊被裁員；窩窩團接手趕集網(wǎng)團購頻道；滿座網(wǎng)對外稱Q2實現(xiàn)盈利；聚劃算內(nèi)部整頓、撤換CEO……站在十字路口的團購網(wǎng)站，該何去何從？
“先盈利”PK“先規(guī)模”
團800數(shù)據(jù)顯示，截至3月底，國內(nèi)團購網(wǎng)站共計3269家，相比2月蒸發(fā)掉357家，而僅僅在10個月前，市場上還有5058家團購網(wǎng)站在廝殺。團800創(chuàng)始人胡琛認為，3月份顯示出的新趨勢是，整合已經(jīng)蔓延到了排名靠前的綜合型大站了。
從去年底開始各家團購網(wǎng)站走出了截然不同的兩條發(fā)展之路，一些網(wǎng)站繼續(xù)高舉高打拼規(guī)模，一些網(wǎng)站則穩(wěn)中謀進求盈利，兩種不一樣的發(fā)展模式，誰可能是最后的王者？
“先盈利再規(guī)模”代表：
滿座網(wǎng)、嘀嗒團
滿座網(wǎng)于去年10月對外宣布關(guān)停一些不盈利的站點，提出了以盈利為目標的精細化運營思路。滿座網(wǎng)CEO馮曉海在今年2月給全體員工的內(nèi)部郵件被曝光，信中提及要爭取成為團購行業(yè)中最先實現(xiàn)盈利的全國性團購網(wǎng)站，并透露了穩(wěn)健擴張的發(fā)展思路。
嘀嗒團是另外一家走盈利路線的全國前十的團購網(wǎng)站，其CEO宋中杰在3月談到團購網(wǎng)站接下來的發(fā)展趨勢時，表示“團購進入效益年”，并也預(yù)測嘀嗒團可能會在六七月份實現(xiàn)盈利。
“先規(guī)模再盈利”代表：
美團、拉手、窩窩團
先規(guī)模再盈利是互聯(lián)網(wǎng)模式普遍信奉的真理，窩窩團是一個不折不扣的規(guī)模論追隨者，在數(shù)千萬美元砸下后窩窩團迅速從第二梯隊提升到了團購規(guī)模前三的位置，但這并未給窩窩團帶來實際的效益，據(jù)曝光的窩窩團路演PPT資料顯示，2011年前9個月運營虧損6500萬美元。
美團網(wǎng)憑借阿里巴巴等風(fēng)險投資的支持，做用戶、上規(guī)模的經(jīng)營思路從未動搖。今年伊始，美團網(wǎng)在交易規(guī)模上更是節(jié)節(jié)攀升，并在3月份站上了團購交易量的頭把交椅。不過，在美團對外披露3月交易規(guī)模破3億的同時，也有媒體爆出美團的各主要分站開始縮減人員，這令業(yè)界產(chǎn)生了美團網(wǎng)規(guī)模化之路或?qū)⒏嬉欢温涞牟聹y。
曾經(jīng)的團購老大拉手網(wǎng)，在經(jīng)歷了2010年2011年廣告的狂轟濫炸和城市分站建設(shè)的超速擴張，IPO不成功，團隊規(guī)模快速縮水。CEO吳波近期也坦誠，“團購行業(yè)之前都存在一些泡沫，大家都在拼命刷銷售額而不在乎毛利率水平，營造了一種虛假繁榮”。
集體站上“十字路口”
團購網(wǎng)站鼻祖Groupon上市后的發(fā)展備受國內(nèi)眾多門徒關(guān)注。然而，今年2月，Groupon修正了2011年第四季度財報，將營收下調(diào)了1430萬美元。這一修正直接導(dǎo)致Groupon的股價再次下跌并最終破發(fā)。在2011年的第三季度，在削減了業(yè)內(nèi)一直詬病的高昂營銷費用后，Groupon虧損收窄，但與此同時，其環(huán)比營收增速卻大幅放緩至10%。據(jù)了解，Groupon在美國其毛利保持在40%的水平。
震蕩之后的Groupon不斷地對外表示，公司需要招聘更多的懂財務(wù)管理的專業(yè)人員，以加強對資金和利潤的控制。Groupon的這一震蕩，同時也讓效仿Groupon的國內(nèi)團購網(wǎng)站再次面對團購行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實，并且引發(fā)思考。
提出“先盈利后規(guī)�！崩碚摰臐M座網(wǎng)CEO馮曉海以三方面解讀了該“先盈利”的原因：首先，團購模式要求把“對人的管理”、“對服務(wù)產(chǎn)業(yè)的理解”、“對IT技術(shù)的運用”、“對營銷的理解”有機的結(jié)合，形成核心競爭力，這是個巨大的挑戰(zhàn)，需要花時間去沉淀。在沒有把這個競爭力鞏固之前，一味的求大求全講規(guī)模，其實是在浪費投資人的錢，是在給其他競爭對手培育市場。
其次，從過去的兩年來看，用戶的忠誠度和商家的忠誠度還處在培育期，整個行業(yè)也都還在探索期，覆蓋的用戶大并不代表用戶就是你的，最近倒掉的眾多大的團購網(wǎng)站也充分說明了這一點。
最后，本地服務(wù)的產(chǎn)業(yè)特性決定了以目前各家團購網(wǎng)站的方式去做規(guī)模，并不能帶來效益的提升，因為商家規(guī)模不像產(chǎn)品生產(chǎn)商那樣能提供無限制的服務(wù)，一個商家的服務(wù)能力是有限的。如何鎖住商家、用戶，這是滿座正在做的事情。
轉(zhuǎn)變自身發(fā)展戰(zhàn)略
同行不斷倒下，資本市場疲軟，給整個行業(yè)帶來了巨大的戰(zhàn)略思考動力，各團購網(wǎng)站在自身的發(fā)展戰(zhàn)略方向上進行了不同程度的轉(zhuǎn)型。
在產(chǎn)品上，窩窩團和拉手網(wǎng)都建起了商城，從O2O的模式向B2C的電商模式徹底靠近。窩窩團在4月推出了商城頻道。同時，拉手網(wǎng)也推出團房頻道。希望借力目前低落的房產(chǎn)市場，為房產(chǎn)交易搭建平臺。但也有業(yè)內(nèi)分析人士指出：“拉手做房產(chǎn)頻道，其面臨的不僅僅是如何做B2C，更要涉足一個相對專業(yè)的房地產(chǎn)市場，其挑戰(zhàn)會更大。”
在團隊建設(shè)上，大部分公司都采取了團隊規(guī)模收縮的戰(zhàn)略調(diào)整。最先提出盈利觀點的滿座網(wǎng)則強調(diào)精細化運營，除在各分站實行阿米巴運營體系外，在無線客戶端上也相繼推出了滿座電影、滿座身邊等功能，在電子認證系統(tǒng)搭建、線下銷售模式上也不斷創(chuàng)新。
中國的團購網(wǎng)站誰能笑到最后？每一波趕上熱潮的成功公司基本決定于三個方面：產(chǎn)品、團隊、資金。業(yè)內(nèi)人士指出，首先從模式上來說，中國團購網(wǎng)站還未最后決出勝負，所以先盈利還是先規(guī)模，目前尚未定論；從產(chǎn)品上來看，團購網(wǎng)站的產(chǎn)品同質(zhì)化非常高：從PC端到移動互聯(lián)網(wǎng)端都搭建了平臺，差異主要體現(xiàn)在部分團購網(wǎng)站推出了商城頻道。
“第一輪是資格賽，第二輪是淘汰賽，還沒有興奮劑，看誰能扛下去。”一位投行人士如是說。如今的團購如春秋群雄逐鹿，行業(yè)瞬息萬變。穩(wěn)定的團隊，強有力的資金支持，持續(xù)不斷且正確的產(chǎn)品定位和創(chuàng)新，才能鋪就一條王者之路。
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