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京東商城的組織架構(gòu)還有待繼續(xù)調(diào)整
(發(fā)布者:易營銷站   發(fā)布時間: 2012/2/26 )

最近京東商城上線了很多新品類,進入酒店預訂業(yè)務,上線了電子書頻道,還嘗試賣汽車,300輛的smart在89分鐘內(nèi)賣光。

  我們從前年定了全品類戰(zhàn)略之后,就開始不斷地擴張,首先進入日用百貨,然后是圖書音像。只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西我們都要上,將來京東要上千萬種,現(xiàn)在只有200萬。最近進入一些虛擬產(chǎn)品包括旅游產(chǎn)品。

  全品類戰(zhàn)略

  可以說,京東內(nèi)部不存在選品的問題。

  現(xiàn)在京東的范疇已經(jīng)超越了百貨超市,我們怎么選擇品類,快速擴張后如何管理供貨體系,這都跟京東商城的整體戰(zhàn)略和信息管理系統(tǒng)密切相關(guān)。

  我們采取的策略是讓市場來選擇,而不是京東來選擇。什么品類好賣,什么品類不好賣,我們其實并不關(guān)心,我們要做的就是盡快把所有品類都上線。

  當然,并不是每一個品類上線都能賣出去很多,有些產(chǎn)品上線賣不了多少的。這種產(chǎn)品我們通過對接的方式直接交給供貨商了,我們只做維護就可以了。

  我們主要做的工作,就是通過我們的數(shù)據(jù)挖掘和信息系統(tǒng)分析,消費者的點擊、瀏覽和收藏,找出消費者偏愛的產(chǎn)品,來重點加強供應鏈。

  在這之后,產(chǎn)品的供貨量還通過市場和業(yè)務部自己來選擇,一個新的品類上線,大概銷售一周到15天之后,信息系統(tǒng)就會出一個很詳細的分析報告,然后再來決定怎么對待這個品類。我們內(nèi)部對每個品類都有分級,從A到F,銷售額前20%被列為A品類,第二個20%是B品類,以此類推。

  A品類都是由專人來負責,一個采購員大概只負責幾個供貨商,供貨商有任何需求都會有專人來提供服務,B品類每個人可能負責幾十個品牌。C品類的大概有200多個供貨商了。E品類F品類可能一個人就要負責幾千個供貨商。老實說,采購員對供貨商的溝通和服務可能做得就不是很好。但也是因為這些品類消費者的需求太少,并不需要我們投入很多人力精力去維護。

  訂單式管理

  在線旅游這種虛擬產(chǎn)品,跟京東之前的產(chǎn)品有所區(qū)別,更偏服務類,我們想把京東打造成時尚生活平臺,并不是簡單的購物平臺,在這之上,自然就會有旅游服務。

  我們選擇品類主要的考慮是用戶體驗,而不是賺不賺錢。目的就是將消費者工作生活的需要在京東的平臺上都能滿足。這是我們的目標。我們的用戶大部分是辦公室白領,有80%的用戶,這些用戶大部分都是商務旅行的目標群體。今年我們的旅游產(chǎn)品目標銷售額至少20個億。

  在線旅游業(yè)跟此前京東商城拓展的實物品類不同,我們只是接入平臺,后端的服務有很多更專業(yè)的商家來滿足消費者。至于如何做到低價,他們之間會有競爭。

  與攜程等在線旅游平臺相比,我們最大的優(yōu)勢在于用戶體驗。攜程的用戶大多數(shù)是打電話訂機票,京東的用戶很少打電話,通過下單支付就完成了預訂過程。這兩種用戶習慣跟公司發(fā)展的DNA都是有關(guān)系的。攜程發(fā)展之初,大量聘請人在機場、車站和碼頭派發(fā)名片,消費者拿著名片就只能打電話,長期以來攜程的用戶也習慣于打電話訂機票。

  訂單式管理的好處在于,讓京東進軍旅游業(yè)幾乎不需要前期投入,也不需要組織龐大的客服團隊接電話,剩下的服務成本就是流量、服務器和帶寬。

  訂機票和酒店看似是提供服務,但是京東把服務做成了產(chǎn)品,運營成本非常低。攜程的服務成本大概占到了百分之六七十,我們連10%都不到。節(jié)省出來的成本讓我們可以給消費者提供更便宜的機票和便宜的酒店,今年我們的旅游產(chǎn)品目標銷售額至少20個億。

  供貨商關(guān)系

  前不久,一份京東商城與供應商的協(xié)議被曝光,說我們要求供貨商須保證京東商城20%的毛利,且毛利總額不低于100萬元,由此延伸出京東商城壓榨供貨商的判斷。

  事實上,從來沒有供貨商出來說被京東商城壓榨,前些天的新聞也不是供貨商站出來說的,中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是把黑公關(guān)做得淋漓盡致,都想辦法去攻擊別人。

  供貨商不可能攻擊我們,如果不滿意的話,不跟我們合作就可以了。之所以選擇我們,還是說明他有利可圖,看到了京東平臺的價值。

  雖然乍一聽要求20%毛利率,似乎很多,但是也要看產(chǎn)品是什么。這家被曝光供貨商的產(chǎn)品是平均80多塊錢的小家電產(chǎn)品,產(chǎn)品大多是十幾塊錢的剃須刀或者是25塊錢的熱水器。20%的毛利算下來只有十幾塊錢的利潤,而為了賺到這十幾塊錢,京東要負責從倉儲、配送、支付到售后每一個環(huán)節(jié),這樣算下來京東也許還是虧錢的。京東商城直到今天還在虧錢也正是這個原因。

  事實上,京東對于各個品類的產(chǎn)品都有分類,并非都要求20%的毛利潤。比如說對于5000塊錢的一臺筆記本,毛利潤大概在5%。這些東西都是市場自然調(diào)節(jié)的,不是我想要多少就要多少的。

  京東的供貨商全部采取信息系統(tǒng)來管理,減少人為的干涉。我們更多的是跟供貨商把規(guī)則談下來,比如說不同的品類,比如剛提到的供貨商,我需要收20%,不然我們虧太多了。因為小家電的毛利很高的,他們讓出20%還賺30%呢,但是他們什么都不用做,凈賺了30%。而京東為了這20%,需要一大堆成本的付出。

  一般我們在跟供貨商合同簽訂之后,就完全通過信息系統(tǒng)來管理。供貨商跟我們之間并沒有過多的溝通。當貨快沒有的時候,信息系統(tǒng)會發(fā)出補貨的邀約,根據(jù)我們信息系統(tǒng)來補貨就可以了。

  如果說放在4年前,供貨商跟我們合作確實是有困難的,因為那時候公司還很小,賣不上量。再加上那時候都說我們價格低,擾亂行業(yè),京東像過街老鼠一樣,人人喊打。鋪天蓋地的報道說我們擾亂了市場價格體系,導致很多供貨商確實擔憂。

  但是最近已經(jīng)沒人說了,我們用事實證明了京東沒有擾亂價格體系,而是一種新的體系和很低的成本,有資格、有理由為消費者提供更低的價格,F(xiàn)在我們通過型號差異化,不少型號都是京東專供,我們低價也不影響別人,跟供貨商的關(guān)系正在進入一個正向的循環(huán)。

  京東既沒有能力,也沒有資源去壟斷整個市場。在市場經(jīng)濟的條件下不存在誰欺壓誰的問題,跟京東合作的供貨商都賺了很多錢。

  引進職業(yè)經(jīng)理人

  隨著品類的增加,京東的規(guī)模也在快速增長。為了適應業(yè)務的快速增長,我們每年都會新增一些高管。3年前公司只有一個副總裁,今年已經(jīng)有十幾位副總裁。

  組織架構(gòu)的調(diào)整都是為了滿足我們業(yè)務發(fā)展的需要,而非上市。今天的京東已經(jīng)站在數(shù)百億營業(yè)額的基礎之上,很快會突破千億的規(guī)模,公司會因為業(yè)務和規(guī)模的不斷擴充來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

  以前公司小的時候,VP發(fā)個郵件給我事情就可以解決,現(xiàn)在公司大了,如果我不在,效率就會降低。需要這樣一個管理團隊,否則七八個負責人都來跟我匯報,我沒有那么多時間去協(xié)調(diào)。需要有人幫我把這條線盯著。這樣保證各條業(yè)務線整合起來。

  未來京東商城將分為五大業(yè)務線,包括營銷體系,倉儲配送客服運營體系,信息系統(tǒng),人事、法務和基建,財務和戰(zhàn)略。每個業(yè)務線有一個CXO和幾個副總裁負責,以加快反應速度。比如,我們打算把后端的倉儲配送和客服整合成一條線,把IT數(shù)碼、圖書音像、消費電子、日用百貨、POP、市場和公關(guān)整合到一個CMO下面。

  現(xiàn)在組織架構(gòu)調(diào)整還沒有完成,CFO、CHO也沒有到位,連我在內(nèi),我們總共需要6個CXO,現(xiàn)在到位了4個,還有2個。這個新的管理團隊既有內(nèi)部升上來的,也有外聘的。我們只選擇跟我們有相同的價值觀和共同的生活態(tài)度,對事對人的態(tài)度一致就行,至于你之前干什么都沒關(guān)系。(來源:《經(jīng)濟觀察報》  文:劉丹)


 



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