最近京東商城上線了很多新品類，進(jìn)入酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)，上線了電子書頻道，還嘗試賣汽車，300輛的smart在89分鐘內(nèi)賣光。
我們從前年定了全品類戰(zhàn)略之后，就開始不斷地擴張，首先進(jìn)入日用百貨，然后是圖書音像。只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西我們都要上，將來京東要上千萬種，現(xiàn)在只有200萬。最近進(jìn)入一些虛擬產(chǎn)品包括旅游產(chǎn)品。
全品類戰(zhàn)略
可以說，京東內(nèi)部不存在選品的問題。
現(xiàn)在京東的范疇已經(jīng)超越了百貨超市，我們怎么選擇品類，快速擴張后如何管理供貨體系，這都跟京東商城的整體戰(zhàn)略和信息管理系統(tǒng)密切相關(guān)。
我們采取的策略是讓市場來選擇，而不是京東來選擇。什么品類好賣，什么品類不好賣，我們其實并不關(guān)心，我們要做的就是盡快把所有品類都上線。
當(dāng)然，并不是每一個品類上線都能賣出去很多，有些產(chǎn)品上線賣不了多少的。這種產(chǎn)品我們通過對接的方式直接交給供貨商了，我們只做維護就可以了。
我們主要做的工作，就是通過我們的數(shù)據(jù)挖掘和信息系統(tǒng)分析，消費者的點擊、瀏覽和收藏，找出消費者偏愛的產(chǎn)品，來重點加強供應(yīng)鏈。
在這之后，產(chǎn)品的供貨量還通過市場和業(yè)務(wù)部自己來選擇，一個新的品類上線，大概銷售一周到15天之后，信息系統(tǒng)就會出一個很詳細(xì)的分析報告，然后再來決定怎么對待這個品類。我們內(nèi)部對每個品類都有分級，從A到F，銷售額前20%被列為A品類，第二個20%是B品類，以此類推。
A品類都是由專人來負(fù)責(zé)，一個采購員大概只負(fù)責(zé)幾個供貨商，供貨商有任何需求都會有專人來提供服務(wù)，B品類每個人可能負(fù)責(zé)幾十個品牌。C品類的大概有200多個供貨商了。E品類F品類可能一個人就要負(fù)責(zé)幾千個供貨商。老實說，采購員對供貨商的溝通和服務(wù)可能做得就不是很好。但也是因為這些品類消費者的需求太少，并不需要我們投入很多人力精力去維護。
訂單式管理
在線旅游這種虛擬產(chǎn)品，跟京東之前的產(chǎn)品有所區(qū)別，更偏服務(wù)類，我們想把京東打造成時尚生活平臺，并不是簡單的購物平臺，在這之上，自然就會有旅游服務(wù)。
我們選擇品類主要的考慮是用戶體驗，而不是賺不賺錢。目的就是將消費者工作生活的需要在京東的平臺上都能滿足。這是我們的目標(biāo)。我們的用戶大部分是辦公室白領(lǐng)，有80%的用戶，這些用戶大部分都是商務(wù)旅行的目標(biāo)群體。今年我們的旅游產(chǎn)品目標(biāo)銷售額至少20個億。
在線旅游業(yè)跟此前京東商城拓展的實物品類不同，我們只是接入平臺，后端的服務(wù)有很多更專業(yè)的商家來滿足消費者。至于如何做到低價，他們之間會有競爭。
與攜程等在線旅游平臺相比，我們最大的優(yōu)勢在于用戶體驗。攜程的用戶大多數(shù)是打電話訂機票，京東的用戶很少打電話，通過下單支付就完成了預(yù)訂過程。這兩種用戶習(xí)慣跟公司發(fā)展的DNA都是有關(guān)系的。攜程發(fā)展之初，大量聘請人在機場、車站和碼頭派發(fā)名片，消費者拿著名片就只能打電話，長期以來攜程的用戶也習(xí)慣于打電話訂機票。
訂單式管理的好處在于，讓京東進(jìn)軍旅游業(yè)幾乎不需要前期投入，也不需要組織龐大的客服團隊接電話，剩下的服務(wù)成本就是流量、服務(wù)器和帶寬。
訂機票和酒店看似是提供服務(wù)，但是京東把服務(wù)做成了產(chǎn)品，運營成本非常低。攜程的服務(wù)成本大概占到了百分之六七十，我們連10%都不到。節(jié)省出來的成本讓我們可以給消費者提供更便宜的機票和便宜的酒店，今年我們的旅游產(chǎn)品目標(biāo)銷售額至少20個億。
供貨商關(guān)系
前不久，一份京東商城與供應(yīng)商的協(xié)議被曝光，說我們要求供貨商須保證京東商城20%的毛利，且毛利總額不低于100萬元，由此延伸出京東商城壓榨供貨商的判斷。
事實上，從來沒有供貨商出來說被京東商城壓榨，前些天的新聞也不是供貨商站出來說的，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都是把黑公關(guān)做得淋漓盡致，都想辦法去攻擊別人。
供貨商不可能攻擊我們，如果不滿意的話，不跟我們合作就可以了。之所以選擇我們，還是說明他有利可圖，看到了京東平臺的價值。
雖然乍一聽要求20%毛利率，似乎很多，但是也要看產(chǎn)品是什么。這家被曝光供貨商的產(chǎn)品是平均80多塊錢的小家電產(chǎn)品，產(chǎn)品大多是十幾塊錢的剃須刀或者是25塊錢的熱水器。20%的毛利算下來只有十幾塊錢的利潤，而為了賺到這十幾塊錢，京東要負(fù)責(zé)從倉儲、配送、支付到售后每一個環(huán)節(jié)，這樣算下來京東也許還是虧錢的。京東商城直到今天還在虧錢也正是這個原因。
事實上，京東對于各個品類的產(chǎn)品都有分類，并非都要求20%的毛利潤。比如說對于5000塊錢的一臺筆記本，毛利潤大概在5%。這些東西都是市場自然調(diào)節(jié)的，不是我想要多少就要多少的。
京東的供貨商全部采取信息系統(tǒng)來管理，減少人為的干涉。我們更多的是跟供貨商把規(guī)則談下來，比如說不同的品類，比如剛提到的供貨商，我需要收20%，不然我們虧太多了。因為小家電的毛利很高的，他們讓出20%還賺30%呢，但是他們什么都不用做，凈賺了30%。而京東為了這20%，需要一大堆成本的付出。
一般我們在跟供貨商合同簽訂之后，就完全通過信息系統(tǒng)來管理。供貨商跟我們之間并沒有過多的溝通。當(dāng)貨快沒有的時候，信息系統(tǒng)會發(fā)出補貨的邀約，根據(jù)我們信息系統(tǒng)來補貨就可以了。
如果說放在4年前，供貨商跟我們合作確實是有困難的，因為那時候公司還很小，賣不上量。再加上那時候都說我們價格低，擾亂行業(yè)，京東像過街老鼠一樣，人人喊打。鋪天蓋地的報道說我們擾亂了市場價格體系，導(dǎo)致很多供貨商確實擔(dān)憂。
但是最近已經(jīng)沒人說了，我們用事實證明了京東沒有擾亂價格體系，而是一種新的體系和很低的成本，有資格、有理由為消費者提供更低的價格�，F(xiàn)在我們通過型號差異化，不少型號都是京東專供，我們低價也不影響別人，跟供貨商的關(guān)系正在進(jìn)入一個正向的循環(huán)。
京東既沒有能力，也沒有資源去壟斷整個市場。在市場經(jīng)濟的條件下不存在誰欺壓誰的問題，跟京東合作的供貨商都賺了很多錢。
引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人
隨著品類的增加，京東的規(guī)模也在快速增長。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速增長，我們每年都會新增一些高管。3年前公司只有一個副總裁，今年已經(jīng)有十幾位副總裁。
組織架構(gòu)的調(diào)整都是為了滿足我們業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，而非上市。今天的京東已經(jīng)站在數(shù)百億營業(yè)額的基礎(chǔ)之上，很快會突破千億的規(guī)模，公司會因為業(yè)務(wù)和規(guī)模的不斷擴充來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
以前公司小的時候，VP發(fā)個郵件給我事情就可以解決，現(xiàn)在公司大了，如果我不在，效率就會降低。需要這樣一個管理團隊，否則七八個負(fù)責(zé)人都來跟我匯報，我沒有那么多時間去協(xié)調(diào)。需要有人幫我把這條線盯著。這樣保證各條業(yè)務(wù)線整合起來。
未來京東商城將分為五大業(yè)務(wù)線，包括營銷體系，倉儲配送客服運營體系，信息系統(tǒng)，人事、法務(wù)和基建，財務(wù)和戰(zhàn)略。每個業(yè)務(wù)線有一個CXO和幾個副總裁負(fù)責(zé)，以加快反應(yīng)速度。比如，我們打算把后端的倉儲配送和客服整合成一條線，把IT數(shù)碼、圖書音像、消費電子、日用百貨、POP、市場和公關(guān)整合到一個CMO下面。
現(xiàn)在組織架構(gòu)調(diào)整還沒有完成，CFO、CHO也沒有到位，連我在內(nèi)，我們總共需要6個CXO，現(xiàn)在到位了4個，還有2個。這個新的管理團隊既有內(nèi)部升上來的，也有外聘的。我們只選擇跟我們有相同的價值觀和共同的生活態(tài)度，對事對人的態(tài)度一致就行，至于你之前干什么都沒關(guān)系。(來源：《經(jīng)濟觀察報》 文：劉丹)
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