線下百麗鞋業(yè)的撒手锏在于研發(fā)設計以及銷售渠道。對接了前者優(yōu)勢的“官方專賣店”淘秀網(wǎng)及其他B2C渠道，能成為手握網(wǎng)貨品牌群的“電子版百麗”嗎？
不做“爆款”
很多傳統(tǒng)企業(yè)都是“被電子商務”的，在謝云立看來，百麗也是如此。
2008年1月，負責為百麗集團搭建4008客戶服務熱線的謝云立向集團高層遞交了一份報告：打著百麗以及旗下品牌名號的鞋子在網(wǎng)上銷售的，其中假貨和灰色渠道就有將近一億元的市場。公司內部立馬炸開了鍋。
比起百麗鞋業(yè)近200億元的年銷售額度，網(wǎng)上1億元的市場可謂微不足道。但面對互聯(lián)網(wǎng)這塊新興的市場，百麗管理層不無謹慎。作為電子商務的“門外漢”，百麗決定先把網(wǎng)上的市場“管起來”。
2009年11月，百麗集團電子商務部———麗港鞋業(yè)(深圳)有限公司南山分公司成立，官方網(wǎng)店淘秀網(wǎng)上線，謝云立出任副總經(jīng)理。
據(jù)謝云立介紹，淘秀網(wǎng)是一個與百麗旗下品牌(百麗、思加圖、她他、天美意等)平行的部門，手握把關旗下子品牌“上網(wǎng)”的大權。
在百麗集團內部，旗下各子品牌“一個品牌一層樓”，除了設計和營銷，在生產、渠道上一直是“抱團生存”。特別表現(xiàn)在渠道上，百麗各子品牌在百貨商店和m all中的柜臺和店面都是相互為鄰。這正是百麗商業(yè)模式的魅力之一：多品牌以實現(xiàn)多款式，加上抱團式的銷售，迎合了尤其是女性消費者對鞋子“善變”的需求。
這套“抱團”的思維依然沿用到電子商務。作為百麗的網(wǎng)上“專賣店”，淘秀網(wǎng)將百麗各子品牌的產品統(tǒng)一收編上架�！八悸凡⒉皇菍Ｗ霰睢�，而仍是以百麗現(xiàn)有產品線為基礎，并堅持一貫以品類取勝的法則。
并非“清庫存”
謝云立指著會議室中數(shù)十行排開的樣鞋說，“這只是今年秋冬上線款式的三分之一�！�
作為國內鞋業(yè)市場當之無愧的老大，百麗鞋業(yè)通過收購和銷售代理等方式統(tǒng)領的20多個品牌，能滿足18-45歲的女士不同場合的需求；每一個主題及價格區(qū)間，百麗都能提供兩個或以上的品牌供消費者挑選。
這個手握從設計生產到終端銷售縱向一體化品牌群的鞋業(yè)巨頭，其背后強大的研發(fā)和生產能力令謝云立都禁不住驚嘆，“每年設計出的樣鞋不知是貨架上在銷售的鞋子的多少倍！”
因此，上線不久的淘秀網(wǎng)完全可以利用從設計到銷售的集團資源，需要它再造的主要是后端倉儲和配送部分，以及培養(yǎng)淘秀網(wǎng)自己的“內部買手”。
“我們不是拿傳統(tǒng)庫存來賣。”據(jù)謝云立介紹，淘秀網(wǎng)的職業(yè)買手會輾轉于各子品牌的訂貨會上，挑出最暢銷的鞋型，再把網(wǎng)絡流行元素傳達給集團各子品牌的設計師，以修改外觀設計。之后，只需要在后端生產線上追加訂單即可。
謝云立隨手拿起一款靴子“線下的同款式可能就比這一款少了一個鉚釘，或者多了一排拉鏈，總是有一些區(qū)別。”
這些專供淘秀網(wǎng)的鞋子印的還是各子品牌的logo，子品牌們以“優(yōu)惠”的出貨價格給到淘秀網(wǎng)銷售“與各子品牌取得了共識，電子商務低價是必須的，所以定價比線下渠道壓縮20%-30%左右。”謝云立告訴記者。
這樣一來，通過對線下同款式的“細微調整”，百麗能避開線上線下沖突的矛盾，而且捍衛(wèi)了旗下品牌在虛擬市場
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