提高公司老板基本事務(wù)透明度，有利于員工與公司日常管理運(yùn)營。但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經(jīng)銷商，老板一般都不交實底。
2006年我們因業(yè)務(wù)發(fā)展需要在北京周邊的一個城市設(shè)立了分公司，分公司是采取收購當(dāng)?shù)匾粋�合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當(dāng)?shù)睾献骰锇楣镜睦习羼R總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理,負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。由于對方是一個成熟的盈利企業(yè)，所以不用擔(dān)心新開公司第一二年會賠本的問題。當(dāng)初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚ㄒ唤?jīng)銷商，享受我公司從廠家進(jìn)貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。
一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業(yè)務(wù)交由公司管理渠道的副總經(jīng)理老何負(fù)責(zé)，直到年底，相安無事。
第二年，矛盾出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進(jìn)貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢鏊偷截涍\(yùn)站再發(fā)至分公司所在城市，這就會產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費(fèi)用。
老何考慮到費(fèi)用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風(fēng)的墻，分公司馬總在這行業(yè)里經(jīng)營多年，與全國各地經(jīng)銷商都有聯(lián)系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質(zhì)，老何當(dāng)然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。
馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續(xù)合作。
我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協(xié)議原件和盤托出，同時將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨的費(fèi)用，資金占用費(fèi)用，倉儲費(fèi)，開**所需交的稅等詳細(xì)列了個清單逐一計算，計算結(jié)果大致為流水的2%。馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費(fèi)用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優(yōu)惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權(quán)，一個平等了解廠家真實銷售政策的權(quán)利。
在通訊極其發(fā)達(dá)的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現(xiàn)了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務(wù)基本都是透明的。商品的底價向所有業(yè)務(wù)員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費(fèi)用的計算攤銷方法，規(guī)定銷售最低價，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主，這樣不僅增強(qiáng)了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應(yīng)速度。
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