取一塊石墨—一堆碳原子—將之長時間置于巨大壓力之下，你就會得到鉆石，地球上最堅硬的物質(zhì)。這是整體比各部分的總和更強大在自然界的最佳例子。
那么，建立一支分享這種屬性的團隊就像制造鉆石：它在理論上聽起來簡單，但事實上非常困難，而且在現(xiàn)實世界中很難找到。假如你曾是一個強大團隊的一份子，你就知道確實如此。
固然看起來似乎曾經(jīng)擁有一支高性能團隊的人知道如何做到這一點的公式，但是復(fù)制該過程已被證實是虛假的。由于不存在神奇的公式，所以我在這里不是向你提供一個這樣的公式。
但我可以告訴你一件非�？隙ǖ氖虑椤Ｔ谝欢ǔ潭壬�，建立一支比其各部分的總和更強大的團隊是某一領(lǐng)導(dǎo)力行為的職責(zé)。
這和領(lǐng)導(dǎo)者建立的文化，他如何激勵和運營團隊，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和治理能力激發(fā)其他人的何種行為有關(guān)。當(dāng)然，在領(lǐng)導(dǎo)者控制之外的外部因素共同作用，對結(jié)果具有重大影響：
團隊通常是一個更大組織的一部分，天知道會發(fā)生什么將影響團隊，其目標(biāo)，其執(zhí)行能力，其預(yù)算等方面的事情。
例如，對于行政治理或者市場營銷和銷售治理團隊，有種種外部市場和競爭勢力存在。
一支團隊由具有獨特情況、經(jīng)驗和能力的個人組成。這些人中有一些是可治理的，但絕不是100%可控制的。
好運。
我知道;有很多無法控制的部分，這是它是一項難得的成就的原因所在。然而，這荒謬地令人滿足，而且你可以有所作為，以增加使你的團隊比更部分的總和更強大的可能性：
1、給他們一個戲劇性的存在理由，一個在這里的理由。人們喜愛優(yōu)秀的戲劇，特別是假如他們是其中的一部分時。這通常包括某種形式的群體認(rèn)同，一個英雄(他們)，和一個敵人。年輕的史蒂夫·喬布斯給蘋果公司確定一個敵人—藍(lán)色巨人IBM公司，并且鼓舞第一臺蘋果機的設(shè)計團隊“在該領(lǐng)域取得有效進展”。難怪他們會成功呢?
2、促進健康的矛盾。推進達成共鳴或者制定決策，而不答應(yīng)在四周出現(xiàn)新的和相互沖突的想法，這是領(lǐng)導(dǎo)者犯的巨大錯誤，主要是由于他們?nèi)狈ψ孕�。鼓勵公然的矛盾并交流思想的文化對成功至關(guān)重要，這也是驅(qū)動偉大團隊的一點。
3、給合適的人安排合適的工作。聘用有才華的專家，并給他們安排合適的崗位。根據(jù)沃倫·本尼斯和帕特麗夏·沃德·彼得曼的說法，這是強大團隊的15條規(guī)則之一。我們總是假定讓具有不同觀點的有才氣之人聚集在你的左右，但是假如你沒有以促進實現(xiàn)整個團隊目標(biāo)的方法將他們組織起來，這有什么用呢?
4、使他們成為過程的一部分。你要在團隊中樹立明星，然后，讓他們成為團隊如何運作的過程中的一部分。這并不意味著放棄你最為領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。在這一天的結(jié)束，你說了算，而且你必須對那個角色布滿信心。想想圓桌騎士：每個人都有發(fā)言權(quán)，但領(lǐng)袖只有一個。
5、鼓勵他們承擔(dān)風(fēng)險。這里指的是巧妙的，經(jīng)過計算的風(fēng)險。挑戰(zhàn)其舒適區(qū)的界限，并且鼓勵他們對自己也這么做。這意味著你不能因嘗試和失敗去責(zé)怪他們。究竟，信心或許來自于成功，但聰明來自于失敗。
6、給他們需要的，讓他們脫離其他人。同樣來自本尼斯和彼得曼的書，你的責(zé)任是，不僅給他們需要的東西，還要將他們從政治爭斗和不必要的會議中解救出來。感覺就像他們有一定的控制措施，這將會幫助他們將精力集中在實現(xiàn)其共同目標(biāo)上。
7、使他們感到特別。和所有其他孩子相比，感覺你似乎與眾不同是一定的孩子氣的自負(fù)心理，這似乎以獨特的方式給人某種革新特許。盡管我以為這至關(guān)重要，但是不要做過了頭，否則你的團隊將無法和公司的其他部分整合在一起。這是個平衡問題。
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