馬云說：“最大的敵人是自己�！比绾蚊鎸@個(gè)曠日持久的自我之戰(zhàn)，將決定馬云是否能成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。成功本身就是陷阱。領(lǐng)導(dǎo)力是一生的修煉，得到不容易，失去卻很容易。“欺詐門”與“支付寶風(fēng)波”是對馬云領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)，更顯現(xiàn)了馬云領(lǐng)導(dǎo)力的衰減。
首先看“欺詐門”。2009年及2010年分別有1219名及1107名阿里巴巴網(wǎng)站的會(huì)員涉及詐騙全球買家，近100名員工為了高業(yè)績高收入，故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的會(huì)員加入阿里巴巴平臺(tái)，公司誠信為本和客戶第一的價(jià)值觀受到?jīng)_擊，因此CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉引咎辭職。
欺詐事件歷經(jīng)時(shí)間久，牽涉人員數(shù)量大，在事件發(fā)展中，前期信用評估、后期業(yè)務(wù)和人員的審計(jì)和稽核、數(shù)據(jù)監(jiān)測、客戶投訴處理等節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制失效，這顯現(xiàn)了馬云領(lǐng)導(dǎo)力的不足。之所以出現(xiàn)這樣的問題，是因?yàn)殡S著企業(yè)的成功、員工的增加和競爭的加劇，沒能使更多的人懷有夢想與激情，正確看待短期的業(yè)績與利益；沒能使價(jià)值觀走出宣導(dǎo)的階段，切實(shí)的制度性的成為全員、全流程決策的準(zhǔn)則；沒能通過培訓(xùn)使更多的人具備支撐企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)實(shí)的能力。
企業(yè)成功最大的陷阱就是，領(lǐng)導(dǎo)者重外部的機(jī)會(huì)、競爭、業(yè)績、規(guī)模，而忽視內(nèi)部能力基礎(chǔ)�？上�，馬云也難逃陷阱，對自己內(nèi)外部關(guān)注度失衡的心理變化把握不足。
再看“支付寶風(fēng)波”。為了讓支付寶獲得第三方支付牌照，馬云把支付寶低價(jià)轉(zhuǎn)移到自己控股的公司，對股權(quán)進(jìn)行重組與變更。在易主的過程中，馬云未經(jīng)雅虎和軟銀的董事代表許可，單方面終止了協(xié)議控制，隨即啟動(dòng)補(bǔ)償談判。軟銀和雅虎失去了實(shí)際控制權(quán)，于是引發(fā)了阿里巴巴、雅虎、軟銀三者之間的爭端。
馬云作為推動(dòng)支付寶獲得成功的舵手，他對支付寶有更多的理解、激情與動(dòng)力，自然更關(guān)心支付寶的前途，也有理由獲得應(yīng)有的利益，這是可理解、可接受的。問題在于，以什么樣的方式推動(dòng)支付寶的發(fā)展，以什么樣的方式獲得利益。
馬云低價(jià)而秘密的方式顯然是錯(cuò)誤的，這違背了誠信原則和契約精神，也違背了他一向倡導(dǎo)的新商業(yè)文明，更不符合其成為肩負(fù)社會(huì)責(zé)任、改變世界的企業(yè)家的自我定位。我是誰？只有在重大的決斷中，才能回答清楚。在這件事上，我們看到，價(jià)值觀并沒有上升到戰(zhàn)略導(dǎo)向的地位，不能成為戰(zhàn)略決斷的準(zhǔn)則。在價(jià)值觀與支付寶的前途與利益面前，馬云選擇的是克敵制勝，是前途與利益，而不是恪守自己曾推崇的價(jià)值觀。這樣一來，馬云已經(jīng)拓展到社會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力就收縮回來了，因?yàn)樗P(guān)注的是支付寶的成功，而不是如何推動(dòng)監(jiān)管的變革，使準(zhǔn)入制度更加透明和開放，使市場經(jīng)濟(jì)更健康。
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馬云自我之戰(zhàn),馬云領(lǐng)導(dǎo)力
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