凡具備經(jīng)營常識或經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者都知道或者說大多數(shù)人都這么認為，對處于創(chuàng)業(yè)初期的中小型公司而言，技術(shù)+市場的組合即可，其它諸如企業(yè)文化、管理模式、流程化、公司典章、信息化應用（如OA、CRM之類的管理信息系統(tǒng)）、環(huán)境等因素一般都被排除在考慮范圍，最大限度地不過被視為一種后非必需的臺支撐而已。過去如此，現(xiàn)在如此，但下一步是否還是如此呢，工業(yè)時代、后工業(yè)時代、知識經(jīng)濟、信息時代，再到或者稱之為注意力時代，這樣的時代演化，情勢是變了一個又一個模樣，這條“金科玉律”是否還能大行其道，所向披縻呢？預期結(jié)果，恐怕不盡如人意，尤其是各行業(yè)壟斷勢力逐步加強、小公司生存越來越難、破產(chǎn)頻率越來越快的時期，形勢更是不容樂觀。筆者最近對幾家存在合作關(guān)系并且正處于良好發(fā)展勢頭的成長型企事業(yè)單位做了跟蹤研究，做出了一些有意思的結(jié)論，其中包括從事法律與管理服務的覓法公司、從事建筑業(yè)培訓的建工培訓中心、做音視頻設備電子商務的樂其多公司等。
事實上，不可否認“技術(shù)+市場”的組合確實成就了不少創(chuàng)業(yè)者，甚至神話，尤其是江浙一帶的從小作坊發(fā)展起來的加工制造廠，這種組合所產(chǎn)生的力量在盈利創(chuàng)造上獲得了充分的展示。
一般而言，持有這類思維的創(chuàng)業(yè)者，一般沒有規(guī)范性、流程化管理的思維，相應地，這樣的企業(yè)也就缺乏人力資源、業(yè)務流程等規(guī)章制度建設及其比較“虛”的理念性、文化性的東西。部門設置也就比較簡單，技術(shù)（研發(fā)）部門與市場（銷售）部門構(gòu)成兩大陣營，占有整個公司90%的資源，可以將這種企業(yè)經(jīng)營思維定義為：小公司小經(jīng)營。
久而久之，資源的約束、成功先例的示范及眾口鑠金的力度，將這種思維冶煉成了一種企業(yè)經(jīng)營方式的“標注”，鑄進了大多數(shù)小型公司老板們的意識中，于是一種普遍性意識、泛化觀點就這樣誕生了。孰不料，這種意識葬送了太多本可以做大的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，尤其是在信息時代。
首先，我們將中小型公司作一簡定的界義。其實這種實體針對的并不是投資與經(jīng)營管理相對分離的企業(yè)組織，而幾乎在全部意義上針對的是一類由幾位合伙人共同投資，且可能同時扮演市場、技術(shù)、管理、客服、推廣、行政、人力資源等各模塊企業(yè)職能的角色。而這種實體中真正意義上的員工在數(shù)量上一般很難超過合伙人數(shù)量太多，比如超過四五個、七八個，甚至可能比合伙人都少，或者這些真正意義的員工更多地是兼職的。在這樣一支團隊構(gòu)建的企業(yè)的中，這種思維的現(xiàn)實版更具備市場，而且事實上，很多這類組合的實體都嚴格地遵循這種思維套路。在這種企業(yè)中，一般地思維很簡單：就這么幾個人，沒必要實施多條線路的流程，也沒有必要應用哪種管理信息系統(tǒng)，當然更無需搞那種企業(yè)文化建設的虛招，先解決生存的問題再說，那一套“無法帶來現(xiàn)金流”的東西等以后公司大了再說。于是，企業(yè)內(nèi)部不規(guī)范、流程混亂、僅有的員工信心喪失等問題的出現(xiàn)，都會被合伙人與員工以“公司還小，等以后大了再規(guī)范”這樣一句托辭解釋之。
孰不料，當他們這樣說的時候，企業(yè)的命運也就從此決定，如果這過程中不發(fā)生某些突變的話。在實體處于弱小階段的時候，以弱小的視野看待自己的弱小，如果這樣弱小的實體能成長壯大，恐怕是草莽叢長、遍地黃金的前工業(yè)與工業(yè)時代，實際上到后期，這類組織的退化也已成為必然。形勢的變化，會讓他們無法跟上戰(zhàn)略、業(yè)務與管理的變革步伐，而他們并未成為行業(yè)壟斷者，無法阻礙新的對手進入，從而新進入者通過更先進的手段以四兩撥千金之力攻城掠地，所向披縻。沒有準備的頭腦與實體，當然無法適應變革強加給他們的壓力，結(jié)局演變成了“不可承受之重”。
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